Muutokset ovat pysyviä ja muutosten myötä keksitään pyörää yhä uudestaan. Tässä myllerryksessä mikään entinen ei kelpaa, vaan kaikesta pitää saada aikaa uusi ja ehompi versio, jossa vähintäänkin käytetty termistö vaihtuu toiseen. Johtaminen ei ole enää pelkkää johtamista, siihen on isketty eteen täsmentävä liite, joka juuri nyt on sana tieto.
Tiedolla johtaminen on yhden määritelmän mukaan tiedon hyödyntämistä ja analysoidun tiedon saattamista osaksi päätöksentekoprosessia. Toisen määritelmän mukaan se on jotain ihan muuta, mutta olennainen asia on se, että puhe tiedolla johtamisesta on nyt se mantra, jota hallinto hokee. Tästä kuultaa aukeaa taivas tai jos ei se, niin aikakin avain tilapäiseen autuuteen. Kun saadaan tarpeeksi dataa (eli satunnaisia tiedonhippusia), voidaan asioita ja ihmisiä luotsata tehokkaasti ja säästöjä synnyttäen oikeaan päämäärään.
Tyhmempi virkamies olettaisi, että kehittäjäorganisaatiossa mahdollisimman suuri osa tiedosta pyrittäisiin jakamaan, jotta kaikki tietäisivät, missä mennään ja mikä on tuleva suunta. Kehittäjä kun ei tee tätä päivää vaan huomista, ja silloin olisi tarpeen olla selvillä siitä, mitä kabineteissa on sovittu tai ainakin puhuttu. Siitä aukeaisi yksilölle nyt niin muodikas iso kuva, jonka pohjalta voisi tehdä omia toimiaan tai ainakin jäisi muutama nolauskokemus kokematta, kun ei joutuisi julkisesti osoittamaan täydellistä tietämättömyyttä yksikkönsä asioista.
Julkisella puolella kaikki on toisin eli tiedolla johtaminen on mitä suurimmassa määrin tiedon hamstraamista ja pimittämistä. Tärkeissä palavereissa käyvät vain tärkeät ihmiset. Vanhastaanhan on hoettu, että tieto on valtaa ja juuri sitä se on edelleenkin. Tiedolla voi johtaa varsin sujuvasti niinkin, että säätelee tarkasti, kenelle ja minkä verran kallisarvoista kabinetti-informaatiota suostuu jakamaan. Hajota ja hallitse -mentaliteetti sujuu varsin mallikkaasti niinkin, että kertoo tärkeät ja työhön vahvasti vaikuttavat asiat sivulauseissa aivan eri asiayhteyksissä kuin missä ne muuten tulisivat esille. Tällöin saa aikaan vähintäänkin keskivahvaa kaaosta alaisten mielessä ja istuttaa samalla vahvan epäilyksen siemenen tiimiläisten välille. Miksi tuolle toiselle on jo aikaa sitten kerrottu asiasta, joka vaikuttaa vahvasti minun työni tekemiseen? Onko tarkoitus, että hän tekee tulevaisuudessa tehtäväni ja minut siirretään muualle?
Kehittäjänä täytyisi tietää kaikki se, mitä esimieskin tietää. Muuten joutuu puurtamaan työssä pelkkien vahvojen arvausten varassa, koska suuntaviivat ja linjaukset tehdään muualla kuin asiantuntijan oman pöydän ääressä. Jos esimies katsoo, että hänen saamansa tiedot ovat niin luottamuksellisia, ettei niitä voi supotetuille (siis turvallisuustarkastetuille) alaisille kertoa, niin sitten pitää kahdesti miettiä, mikä on tiedonkulun ongelma. Sekö, että esimies ei luota alaisiinsa vai se, että hän ei ymmärrä, miten yksikkönsä työtä tekee.
Pimittämisjohtamisen haasteena kun on se, että puuttuvat tiedot korvataan huhuilla, kuulopuheilla ja vahvoilla uskomuksilla, koska asiantuntija tarvitsee tekemiselleen edes jonkinlaisen pohjan. Jos sitä ei suostuta esimiestasolta antamaan, se luodaan itse eikä silloin ole mielikuvituksella mitään rajaa. Kahvipöytäkeskusteluissa rakennetaan rinnakkaismalleja, joista tulee vähitellen todempia kuin johtoportaan piirtämistä nuolihäkkyröistä. Kun toiminta alkaa liukua väärään suuntaan, ei syylliseksi voi nimetä tiedottomaan tilaan jätettyä asiantuntijaa vaan innovatiivista johtamismallia, jossa jättämällä tieto jakamatta vahvistetaan johtamisen sijaan epäjohdonmukaisuutta sanan kahdessa eri merkityksessä.
Ei kommentteja:
Lähetä kommentti